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Le QRQC - Quick Response Quality Control

Mise à jour le 26 janvier 2019

Le QRQC en questions

Quel est l'origine du QRQC ?

Le QRQC a été inspiré par le Lean Management et est issu du Toyota Production Système formalisé par Ohno Taiichi en 1978.

Qu'est ce que le QRQC ?

C'est un mélange d'attitude et de management qui s'appuie sur des outils qualités.

L'abréviation QRQC signifie "Quick Response Quality Control". La traduction française serait : "Contrôle Qualité avec Réponse Rapide".

Pourquoi appliquer le QRQC ?

Le QRQC répond au besoin d'amélioration permanente. Cette démarche est fondée sur deux orientations : la vitesse et la maîtrise. En effet le QRQC permet de réconcilier la vitesse d'exécution à court terme de la résolution de problème et la maîtrise complète et durable des processus.

Ses fondements

Le quality response : La vitesse

La vitesse est un élément important de la démarche de résolution de problème puisque pendant toute la durée durant laquelle le problème persiste il y a des coûts de non-qualité qui se cumulent. L'exigence de vitesse présente aussi l'intérêt d'avoir des retours visibles rapidement sur les actions entreprises.

Il ne faut toutefois pas confondre vitesse et précipitation. Il ne faut pas que l'exigence de vitesse se fasse au détriment de la qualité des résultats de résolution de problème.

Dans la démarche, il y a 6 notions de temporalité différente

  • 4 heures qui constituent les actions immédiates
  • 24 heures pour les actions de sécurisation
  • 5 jours pour l'analyse et les actions correctives
  • 10 jours pour la généralisation des actions correctives par de la transversalité et la mise en œuvre d'action préventives
  • 30 jours pour la boucle d'apprentissage et la mise en œuvre des audits de verrouillage des actions entreprises.

Note : Les durées doivent apparaître comme des cibles à atteindre. En étant conscient que certaines actions nécessitent un délai plus long, en particulier celle qui demandent un investissement financier important ou implique des modifications plus longues. Dans ces cas-là, il ne faut en effet pas considérer comme des échecs des temps de réalisation plus long.

Les actions sous 4h

Dans cette temporalité le principe de l'arrêt au premier défaut doit être mis en application. Une réaction rapide permet de se rendre immédiatement sur le terrain et de faire des constats en temps réel le fait que tout le monde voit les mêmes choses au même moment permet d'obtenir un consensus sur l'effet local du problème.

Le management doit avoir responsabilisé les opérateurs dans la prise de décision de l'arrêt de la production. Il doit également les soutenir dans cette pratique qui consiste à rendre visible le problème et à le partager immédiatement. Le management doit donc même si cela va à l'encontre de la productivité à court terme, encourager les arrêts de ligne si nécessaire.

Les actions sous 24 heures

Dans cette temporalité il convient de mettre en œuvre les actions de sécurisation des clients qu'il soit interne ou externe. Cela passera pas des opérations d'identification de problème de tri et de confinement des produits à risque.

L'étendue de cette action de confinement ne doit pas s'arrêter à la simple ligne de production mais doit aller en aval et en amont de l'opération ce qui est concerné. Cela veut dire du fournisseur initial jusqu'au produits finis déjà livrer au client.

Les actions sous 5 jours

Il s'agit de réaliser l'analyse de cause et de mettre en œuvre les actions correctives

Les actions sous 10 jours

Il s'agit là de généraliser les actions correctives.

C'est grâce à ses actions de généralisation que l'on éradique le problème sur le long terme. Il s'agit d'agir dans la transversalité en recherchant les situations similaires dans l'entreprise. Par exemple, sur une autre famille de produit ou sur un autre process similaire.

Pour cette étape il est important de réaliser une analyse produits et process.

Les actions sous 30 jours

Il s'agit là de s'assurer de l'efficacité sur le moyen terme des actions correctives et d'ancrer et les pratiques.

La généralisation doit se terminer par un apprentissage à partir des erreurs passées. Cet apprentissage peut amener à établir de nouveaux standards. En effet les standards sont la cale anti-retour de l'amélioration. Par la formalisation des nouvelles pratiques il devient possible de réaliser des audits et de formuler de nouvelles hypothèses d'amélioration.

Le quality control : La maîtrise

Le contrôle qualité ou plus précisément la maîtrise qualité.

La rigueur.

Il s'agit là de l'exigence de discipline et du respect des règles établies.

La mise en œuvre du qrqc se fait selon un cadre extrêmement précis qui doit être respecté au quotidien. La ponctualité, le respect, la méthode doivent impérativement être dans les fondements de mise en place de la démarche.

Vérifications

Il s'agit là de vérifier les engagements pris. La vérification des engagements est un gage de fiabilité et de pérennité des actions mises en œuvre.

Le processus QRQC

ETAPE 1 : La détection

L'arrêt au premier défaut

La détection de problème est une première étape déterminante dans le succès de la résolution de problème. Il est en effet indispensable d'avoir la connaissance des problèmes de façon à pouvoir les sélectionner et les traiter.

L'arrêt au premier défaut est un élément déterminant de la résolution de problème. En effet dès que l'on détecte un défaut et que l'on s'arrête on est capable d'identifier directement l'effet du problème. L'analyse est direct et instantanée. Cela permet de gagner un temps considérable dans les phases d'identification du problème, de recherche de la cause et de recherche de solution.

Dispositifs d’identification

Conserver les non-conformités détectées. Le plus souvent des boîtes rouges seront utilisés.  Afin de s'assurer d'avoir à disposition le genbutsu ( la pièce réelle), il est important que le système d'identification soit parfait.

L'enregistrement sur tableau QRQC

Le tableau contient les informations qui permettent de caractériser le problème et d'en faciliter la résolution.

Les informations seront :

  • Description du problème
  • Date heure
  • Opérateur
  • Cause première identifié
  • Action immédiate de sécurisation et confinement
  • Responsable de l'action
  • Délai de mise en œuvre

De manière globale on trouvera toutes les informations que l'on jugera nécessaire à la résolution problème. On peut même imaginer/encourager la présence de croquis dessinés à la main.

ETAPE 2 : La communication

La résolution de problème est un ensemble d'enchaînement de tâches qui nécessite une communication et une synchronisation. Pour mener la résolution de problème il est nécessaire de nommer un chef d'orchestre. Il faut donc assigner le problème a un pilote.


L'assignation du problème est un acte formel et un engagement du pilote à mener à bien le traitement du problème. L'ensemble de ce processus d'assignation devrait être formalisé est diffusé de façon à ce que les responsabilités soit connues de tous. Le pilote n'est pas le seul à travailler sur le sujet il va solliciter d'autres personnes ayant les compétences requises à la résolution de problème.

Les réunions QRQC

La réunion qrqc est dirigé par un manager. La durée est fixe et est de 30 minutes.

L'objectif de ces réunions est de :

  • S'assurer que les problèmes sont bien remonté
  • S'assurer qu'un pilote a bien été désigné pour chaque problème
  • S'assurer que chaque problème fait bien l'objet d'une analyse et action corrective.
  • S'assurer qu'un responsable est affecté à chaque action

ETAPE 3 : L'analyse

Pour cette phase le réflexe est d'adopter une attitude San gen Shugi. Le contact avec le réel et déterminant pour agir efficacement dans l'analyse du problème.

La communication avec l'ensemble des personnes ayant vécu le problème apportera bon nombre d'éléments d'analyse.

La méthodologie PDCA

La méthode du PDCA sera suivie pour traiter le problème.

Étape PLAN

Elle consiste à :

  • Définir le problème et ses effets
  • Définir les objectifs à atteindre
  • Analyser les causes du problème
  • Rechercher les solutions du problème
  • Choisir une solution
Etape DO

Il s'agit là de mettre en place les solutions qui ont été retenues.

Étape CHECK

Il s'agit de mesurer et de vérifier l'efficacité des solutions mise en place.

Etape ACT

Il s'agit de prendre du recul et d'identifier quels sont les apprentissages retenus suite à la résolution du problème. Il s'agit également de généraliser les solutions éprouvées. Il sera également utile de faire évoluer les standards de conception ou de production en conséquence.

C'est également dans cette étape que l'on valorisera le succès obtenu.

Le FTA - Factor Tree Analysis

L'arbre des facteurs a vocation à lister tous les facteurs influant dans la génération du problème et potentiellement dans sa non-détection. L'utilisation des 5M sera utile pour cette analyse.

Étape 4 vérification

Cette étape de vérification consiste non seulement à vérifier que les actions ont réellement été mise en œuvre. Mais également que ces actions ont résolues durablement le problème.

Cette étape de vérification va également consister à verrouiller l'ensemble des dispositions prises par de nouveaux standards et l'organisation d'audits.

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