Réflexion stratégique

Les dirigeants établissent la stratégie de l'entreprise. Ils communiquent, coordonnent les actions pour mettre en oeuvre la stratégie. La traduction des objectifs stratégiques en plans d'action ne se résume pas à une simple déclinaison mécanique des objectifs du niveau stratégique jusqu'au niveau opérationnel. En effet, la décomposition des objectifs stratégiques est souvent complexe et peut faire apparaître des sous-objectifs antagonistes.

Pour mener à bien ce déploiement des objectifs il est nécessaire de mettre place un système de déclinaison des objectifs capables de donner de la cohérence à toutes les actions.

 

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Vision, Mission, Valeurs

Mission : Pourquoi existons-nous ?

La mission se définit en précisant le but de l'entreprise, sa vocation, sa raison d'être.


Valeurs : Qu'est ce qui est important pour nous ?

Les valeurs désignent l'ensemble des règles que s'est fixé l'entreprise pour réaliser sa mission. Les valeurs auront une incidence sur le comportement des collaborateurs de l'entreprise.

 

Vision : Que voulons nous devenir ?

La vision est une projection de l'entreprise dans le futur. On définit ce que l'on désire faire de l'entreprise. Cette vision doit être fédératrice pour les collaborateurs.

La stratégie est le plan d'action que détermine l'entreprise pour s'aligner sur sa vision.

Ou rencontre-t-on les objectifs ?

Le déploiement des objectifs est souvent accompagné par la création d'un nombre important de documents dans lesquels apparaissent des objectifs de différents niveaux et de différentes natures :

  • La " Stratégie de développement "
  • Les "Objectifs prioritaires "
  • Les "Objectifs de processus annuel "
  • Les "Objectifs personnels"
  • Le "Portefeuille de projets "

En consultant ces documents, on pourra se poser les questions suivantes :

  • Existe-t-il des objectifs antagonistes ?
  • Les objectifs sont'ils priorisés ?
  • La priorisation correspond t'elle à la stratégie de l'entreprise ?

Mécanisme de déploiement stratégique

Les entreprises définissent de nouveaux objectifs stratégiques tous les 3 à 5 ans. La définition de ces objectifs est précédée par la réalisation d'un diagnostic de la situation de l'entreprise dans son environnement externe et interne. Le résultat du diagnostic peut prendre la forme d'un tableau SWOT.

 

swot

 

Cette analyse met en évidence l'écart entre la situation réelle et la situation souhaitée ce qui conduit l'organisation à déterminer sa stratégie. Suite à cela, des nouveaux objectifs sont alors déployés dans l'entreprise de façon Top-down afin de mettre en oeuvre la stratégie.

MBO - Management par les objectifs

Une des méthodes de déploiement des objectifs couramment observée est l'utilisation des MBO ( Management By Objectives). Les MBO consistent à déployer les objectifs en suivant l'organigramme hiérarchique de l'entreprise. Les objectifs sont attribués par les manager aux personnes de rang n-1 par rapport à eux. Une fois les objectifs délégués, les managers n'ont qu'a surveiller l'atteinte des objectifs qu'ils ont confiés à leurs subalternes. Ce mécanisme d'attribution des objectifs est reproduit dans toute l'entreprise depuis le directeur général jusqu'aux ouvriers. Bien entendu, au fur et à mesure de leur déploiement, les objectifs deviennent de plus en plus précis et localisés répondant du même coup aux besoins de la direction et du secteur concerné.

Le mécanisme de déploiement est pertinent dans la mesure ou les responsables de secteurs sont les personnes les plus aptes à établir des objectifs réalistes et cohérent avec la mission du secteur. Ils ont dans leurs mains la possibilité de synthétiser les opportunités et les contraintes du secteur.

Cependant le mécanisme d'évaluation sur lequel repose les MBO est lui plus discutable. Ce type de management par les résultats peut présenter des risques. Le jugement des managers se fait sur la capacité des collaborateurs à atteindre des objectifs. Cela peut engendrer une pression dégradant le climat du travail dans les entreprises. Avec cette méthode, les collaborateurs ne sont pas jugés sur les efforts exercés pour atteindre les objectifs, mais uniquement sur le résultats. Bien entendue certains responsables applique intelligement le management par les objectifs en relativisant l'atteinte des objectifs en fonction du contexte, ce qui permet dee diminuer les efftes pervers du système.
En outre les MBO ont le gros défaut de ne pas faire apparaître clairement de liens entre les objectifs de l'organisation. Lorsque les MBO sont établis, on ignore les impacts qu'auront les objectifs sur l'activité de l'entreprise. Si l'atteinte d'un objectif dans un service de l'entreprise compromet l'atteinte de dix autres objectifs dans le reste de l'entreprise, que reste t'il du bien-fondé de la démarche ?
Cette méthode créer donc un certain floue au niveau de la hiérarchisation des objectifs, et pose des problèmes au niveau de la communication et de la compréhension des objectifs stratégiques dans l’entreprise. Comment, dans ce cadre, responsabiliser les managers aussi bien sur la performance verticale que sur la performance horizontale ?

Une alternative au MBO, le MBM

Il existe une alternative au MBO qui donne une approche basée sur les méthodes MBM ( Management By Methods). Ce système aide les entreprises à déterminer quel processus doit être changer pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Pour pouvoir utiliser efficacement le MBM, les entreprises doivent considérer leurs activité comme des composantes d'un système plus grand. Donc les départements d'une entreprise doivent être considérer comment un ensemble travaillant pour un même but et non comme des entités séparées,ou des centres de profits en compétition. Les actions sont centrées sur le capital humain et l'apprentissage organisationnel.

 

Une anecdote...

Un jour, lors d'une visite en entreprise, une effervescence s'est créée autour d'un problème lié à des calculs de pression et de résistance. Plusieurs techniciens et ingénieurs se sont atteler à la réalisation de calculs complexes. Ce travail s'avéra laborieux dans la mesure ou personne n'avait les connaissances spécifiques sur ce sujet. Alors que deux personnes du groupe de travail échangeaient autour d'un café, une oreille attentive écoutait leur conversation et les interpella sur une erreur qu’ils commettaient. Tous deux étonnés, ne pure que convenir de leur faute. Cette personne, n'était pas un autre ingénieur de l'entreprise, mais une femme chargée de l’assemblage des composants. Il s'avéra que cette femme d'origine roumaine avait fait de très hautes études en Roumanie, mais arrivé en Europe de l'ouest, elle n'avait pu trouver de travail dans son domaine. Si cette personne avait fait parti du groupe de projet, l'étude aurait été menée en un jour au lieu de prendre une semaine. On se rend bien compte ici de l'importance de connaître les collaborateurs au delà des activités qu'ils réalisent dans l'entreprise de façon à bénéficier du capital connaissance de chacun.

 

Les problèmes de cohérence

On se doute bien que les actions menées en entreprise n'ont pas toutes le même impact sur l'organisation de l'entreprise. Certaines ont une portée locale, et d'autres ont une portée plus globale.

Etant donnée la multitudes d'actions qui sont engagées dans l'entreprise, comment être sur qu'elles ne vont pas être contradictoire où redondante ?
Il est d'ailleurs fréquent de rencontrer des problèmes de cohérence entre les actions d'améliorations.

 

L'exemple n°1 ci-contre met en évidence la problématique de la cohérence des objectifs dans l’entreprise. Ce type de problématique est présent à de nombreux niveaux dans l'entreprise.

 

Exemple n°1 : Le responsable de ligne

Un responsable de ligne de production, suite a un entretien individuel avec son supérieur, se voit confié la mission d’augmenter le TRS (Taux de rendement synthétique ) sur sa ligne pour le prochain entretien qui a lieu 6 mois plus tard.

Parallèlement à cela un audit interne mené dans l’atelier de production a mis en évidence le manque de polyvalence des opérateurs. Il est donc demandé au responsable de ligne de mener une campagne de formation pour résoudre le problème.

Le responsable se voit donc attribué les deux objectifs suivants :

  • Objectif 1 : Augmenter le TRS. Temps alloué : 6 mois
  • Objectif 2 : Mener une campagne de formation. Temps alloué : 4 mois

Il se trouve ainsi face à des objectifs contradictoires. Certains opérateurs étant en phase d’apprentissage, ne travailleront pas à 100% de leur capacité. La campagne de formation aura un donc impact négatif sur le TRS.

 

L'échec des actions d'améliorations. Pourquoi ?

Les actions d'amélioration peuvent échouer dans les circonstances suivantes

  • Le moyens à disposition sont insuffisants.
    Dans cette situation les éléments déclencheurs ne donnent lieu à aucun changement, ou à des objectifs non atteints. Qu'y a t'il de plus décourageant pour les collaborateurs que des projets inachevés ?
    Le manque de moyen pourra aussi aboutir à des constats d'échec : "Nous savons que notre façon fonctionner ne convient pas mais nous n'avons pas les moyens d'agir".
    Par exemple on il est courant de voir de très bons rapports d'audit, donnant des recommandations intéressantes, dormir sous une pile de dossier dans le coin d'un bureau faute de temps pour exploiter les informations recueillies et les traduire en plan d'action.

  • Les erreurs du passé se répètent

    Lorsqu'elles cherchent à s'améliorer les entreprises ne font en général que de répéter de vielles pratiques.

    Ces pratiques ayant eu plus ou moins de succès, avant toute nouvelle démarche d'amélioration il est important d'étudier l'historique des actions déjà menés dans le même sens et de se poser les questions suivantes:

    Ces actions ont elle abouti avec succès ? Sinon pourquoi?

    Il est important de ne pas réinventer la roue, surtout si celle-ci est carrée!


  • La planification des actions n'a pas été assez approfondie
    Un des risques est en effet de ne pas prévoir suffisamment les conséquences des actions. Il est en effet nécessaire d'identifier les impacts sur les coûts, les délais, l'environnement social et sur l'environnement extérieur.

 

 

 

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L'efficacité du système mis en oeuvre pour déployer les objectifs est fondamentale pour les entreprises. Il est fortement conseillé de surveillé ce système afin de détecter les dysfonctionnements potentiels.

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