Le QRQC - Quick Response Quality Control

Nicolas DEROBERT - Qualité

Des questions, cliquez

Le QRQC en questions

Quelle est l'origine du QRQC ?

Le QRQC a été inspiré par le Lean Management et est issu du Toyota Production System formalisé par Ohno Taiichi en 1978.

Qu'est-ce que le QRQC ?

C'est un mélange d'attitudes et de management qui s'appuie sur des outils qualités.

L'abréviation QRQC signifie "Quick Response Quality Control". La traduction française serait : "Contrôle Qualité avec Réponse Rapide".

Pourquoi appliquer le QRQC ?

Le QRQC répond au besoin d'amélioration permanente. Cette démarche est fondée sur deux orientations : la vitesse et la maîtrise. En effet, le QRQC permet de réconcilier la vitesse d'exécution à court terme de la résolution de problème et la maîtrise complète et durable des processus.

Ses fondements

Le quality response : la vitesse

La vitesse est un élément important de la démarche de résolution de problème puisque, pendant toute la durée du problème, il y a des coûts de non-qualité qui se cumulent. L'exigence de vitesse présente aussi l'intérêt d'avoir des retours visibles rapidement sur les actions entreprises.

Il ne faut toutefois pas confondre vitesse et précipitation. Il ne faut pas que l'exigence de vitesse se fasse au détriment de la qualité des résultats de résolution de problème.

Dans la démarche, il y a six notions de temporalité différentes :

  • 4 heures, qui constituent les actions immédiates
  • 24 heures, pour les actions de sécurisation
  • 5 jours, pour l'analyse et les actions correctives
  • 10 jours, pour la généralisation des actions correctives par de la transversalité et la mise en œuvre d'actions préventives
  • 30 jours, pour la boucle d'apprentissage et la mise en œuvre des audits de verrouillage des actions entreprises.

Note : Les durées doivent apparaître comme des cibles à atteindre. En étant conscient que certaines actions nécessitent un délai plus long, en particulier celles qui demandent un investissement financier important ou impliquent des modifications plus longues. Dans ces cas-là, il ne faut, en effet, pas considérer comme des échecs des temps de réalisation plus longs.

Les actions sous 4h

Dans cette temporalité, le principe de l'arrêt au premier défaut doit être mis en application. Une réaction rapide permet de se rendre immédiatement sur le terrain et de faire des constats en temps réel. Le fait que tout le monde voit les mêmes choses au même moment permet d'obtenir un consensus sur l'effet local du problème.

Le management doit avoir responsabilisé les opérateurs dans la prise de décision de l'arrêt de la production. Il doit également les soutenir dans cette pratique qui consiste à rendre visible le problème et à le partager immédiatement. Le management doit donc même si cela va à l'encontre de la productivité à court terme, encourager les arrêts de ligne si nécessaire.

Les actions sous 24 heures

Dans cette temporalité, il convient de mettre en œuvre les actions de sécurisation des clients qu'elles soient internes ou externes. Cela passera par des opérations d'identification de problème de tri et de confinement des produits à risque.

L'étendue de cette action de confinement ne doit pas s'arrêter à la simple ligne de production, mais doit aller en aval et en amont de l'opération qui est concernée. Cela veut dire du fournisseur initial jusqu'au produit fini déjà livré au client.

Les actions sous 5 jours

Il s'agit de réaliser l'analyse de cause et de mettre en œuvre les actions correctives.

Les actions sous 10 jours

Il s'agit là de généraliser les actions correctives. C'est grâce à ses actions de généralisation que l'on éradique le problème sur le long terme. Il s'agit d'opérer dans la transversalité en recherchant les situations similaires dans l'entreprise. Par exemple, sur une autre famille de produit ou sur un autre process similaire.

Pour cette étape, il est important de réaliser une analyse produit et process.

Les actions sous 30 jours

Il s'agit là de s'assurer de l'efficacité sur le moyen terme des actions correctives et d'ancrer les pratiques.

La généralisation doit se terminer par un apprentissage à partir des erreurs passées. Cet apprentissage peut amener à établir de nouveaux standards. En effet, les standards sont la cale anti-retour de l'amélioration. Par la formalisation des nouvelles pratiques, il devient possible de réaliser des audits et de formuler de nouvelles hypothèses d'amélioration.

Le quality control: la maîtrise

Le contrôle qualité ou plus précisément la maîtrise qualité.

La rigueur

Il s'agit là de l'exigence de discipline et du respect des règles établies.

La mise en œuvre du QRQC se fait selon un cadre extrêmement précis qui doit être respecté au quotidien. La ponctualité, le respect et la méthode doivent impérativement être dans les fondements de mise en place de la démarche.

Vérifications

Il s'agit là de vérifier les engagements pris. La vérification des engagements est un gage de fiabilité et de pérennité des actions mises en œuvre.

Le processus QRQC

ETAPE 1 : la détection

L'arrêt au premier défaut

La détection de problème est une première étape déterminante dans le succès de la résolution de problème. Il est, en effet, indispensable d'avoir la connaissance des problèmes de façon à pouvoir les sélectionner et les traiter.

L'arrêt au premier défaut est un élément déterminant de la résolution de problème. En effet, dès que l'on détecte un défaut et que l'on s'arrête, on est capable d'identifier directement l'effet du problème. L'analyse est directe et instantanée. Cela permet de gagner un temps considérable dans les phases d'identification du problème, de recherche de la cause et de recherche de solutions.

Dispositifs d’identification

IL est important de conserver les non-conformités détectées. Le plus souvent des boîtes rouges seront utilisées pour isoler la pièce. Afin de s'assurer d'avoir à disposition le genbutsu (la pièce réelle), il est important que le système d'identification soit parfait.

L'enregistrement sur tableau QRQC

Le tableau QRQC contient les informations qui permettent de caractériser le problème et d'en faciliter la résolution. Les informations seront :

  • Description du problème
  • Date et heure
  • Opérateur
  • Cause première identifiée
  • Action immédiate de sécurisation et confinement
  • Responsable de l'action
  • Délai de mise en œuvre

De manière globale, on trouvera toutes les informations que l'on jugera nécessaires à la résolution du problème. On peut même imaginer/encourager la présence de croquis dessinés à la main.

ETAPE 2 : La communication

La résolution de problème est un enchaînement de tâches qui nécessite une communication et une synchronisation. Pour mener la résolution de problème, il est nécessaire de nommer un chef d'orchestre. Il faut donc assigner le problème à un pilote.


L'assignation du problème est un acte formel et un engagement du pilote à mener à bien le traitement du problème. L'ensemble de ce processus d'assignation devrait être formalisé et diffusé de façon à ce que les responsabilités soient connues de tous. Le pilote n'est pas le seul à travailler sur le sujet : il va solliciter d'autres personnes ayant les compétences requises à la résolution de problème.

Les réunions QRQC

La réunion QRQC est dirigée par un manager. La durée est fixe et est de 30 minutes.

L'objectif de ces réunions est de :

  • S'assurer que les problèmes sont bien remontés
  • S'assurer qu'un pilote a bien été désigné pour chaque problème
  • S'assurer que chaque problème fait bien l'objet d'une analyse et action corrective
  • S'assurer qu'un responsable est affecté à chaque action

ETAPE 3 : L'analyse

Pour cette phase, le réflexe est d'adopter une attitude San gen Shugi . Le contact avec le réel est déterminant pour agir efficacement dans l'analyse du problème.

La communication avec l'ensemble des personnes ayant vécu le problème apportera bon nombre d'éléments d'analyse.

La méthodologie PDCA

La méthode du PDCA sera suivie pour traiter le problème.

Étape PLAN

Elle consiste à :

  • Définir le problème et ses effets
  • Définir les objectifs à atteindre
  • Analyser les causes du problème
  • Rechercher les solutions du problème
  • Choisir une solution
Etape DO

Il s'agit là de mettre en place les solutions qui ont été retenues.

Étape CHECK

Il s'agit de mesurer et de vérifier l'efficacité des solutions mise en place.

Etape ACT

Il s'agit de prendre du recul et d'identifier quels sont les apprentissages retenus suite à la résolution du problème. Il s'agit également de généraliser les solutions éprouvées. Il sera également utile de faire évoluer les standards de conception ou de production en conséquence.

C'est également dans cette étape que l'on valorisera le succès obtenu.

Le FTA - Factor Tree Analysis

L'arbre des facteurs a vocation à lister tous les facteurs influant dans la génération du problème et potentiellement dans sa non-détection. L'utilisation des 5M sera utile pour cette analyse.

Étape 4 vérification

Cette étape de vérification consiste non seulement à vérifier que les actions ont réellement été mises en œuvre, mais également que ces actions ont résolu durablement le problème.

Cette étape de vérification va également consister à verrouiller l'ensemble des dispositions prises par de nouveaux standards et l'organisation d'audits.

Sources de cette page

Perfect QRQC - vol 1 - Les fondations: Quick Response Quality Control La management qualité basé sur l'attitude San Gen Shugi
Quintin Testa, Hakim Aoudia
Maxima,
10 janv. 2012
196 pages
ISBN 2818806801, 9782818806807

Perfect QRQC vol. 2 - Prévention, standardisation, coaching: Le management qualité basé sur l'attitude San Gen Shugi
Hakim Aoudia Maxima,
25 juin 2015
168 pages
ISBN 2818806089, 9782818806081

Lean Management : Outils, méthodes, retours d'expériences, questions/réponses
Christian Hohmann
Editions Eyrolles,
2012
423 pages
ISBN 2212553811, 9782212553819

Jouets français

Lien vers association des fabricants français :ACFJF

Jouets français

Lien vers association des fabricants français :ACFJF