Hoshin Kanri - Le déploiement des objectifs stratégiques

Qu'est-ce que Hoshin Kanri ?

Hoshin Kanri est une méthode permettant de s'assurer que les objectifs stratégiques d'une entreprise favorisent le progrès et les actions à tous les niveaux de l'entreprise. Cela élimine le muda "gaspillage" qui provient d'une communication incohérente des objectifs.

Hoshin ( Mot japonais ) signifie "qui montre la bonne direction" (Ho = direction, Shin = boussole).

Kanri signifie "management".

Hoshin Kanri peut également être appelée méthode Hoshin ou chantier Hoshin. Elle a pour objectif de faire en sorte que tous les employés travaillent dans la même direction au même moment.
Pour ce faire, il aligne les objectifs de la société (stratégie) sur les plans des cadres moyens (tactiques) et le travail effectué par tous les employés (opérations).

Comment mettre en œuvre le Hoshin Kanri ?

Première étape : créer un plan stratégique

Hoshin Kanri commence par un plan stratégique (par exemple, un plan annuel) élaboré par la direction pour promouvoir les objectifs à long terme de la société. Ce plan doit être soigneusement conçu pour traiter un petit nombre de problèmes critiques. Les éléments clés à prendre en compte lors de l'élaboration du plan stratégique sont les suivants :

Concentrez-vous sur cinq objectifs

Le simple fait d'écrire des objectifs peut créer un faux sentiment de progrès. Il est également courant de déduire que plus il y a d'objectifs plus le progrès sera grand. En réalité, un but n’exprime que des intentions.
Chaque entreprise a des ressources et de l'énergie en quantité limitée… Se concentrer sur un petit nombre d’objectifs (5 ou moins) rend le succès beaucoup plus probable que de gaspiller de l’énergie avec des dizaines d’objectifs.

Faire des choix parmi un ensemble d'objectifs est un exercice difficile mais c'est une nécessité.

"Si tout est important; rien n'est important."

Efficacité d'abord

Les objectifs stratégiques doivent être efficaces. Il faut donc prendre les mesures qui s'imposent pour amener l'entreprise au niveau supérieur. Si un objectif n’a pas un tel impact, il n’est probablement pas stratégique.

Evolution vs. Révolution

Les objectifs peuvent être évolutifs (objectifs incrémentaux généralement atteints par l'amélioration continue) ou révolutionnaires (changements décisifs d'une portée importante). Les deux types d'objectifs sont des améliorations légitimes et importantes.

Consensus

La direction est responsable de l’élaboration du plan stratégique - c’est l’une de ses responsabilités les plus importantes. Cependant, prendre le temps de consulter les cadres intermédiaires a trois utilités :

• Cela fournit une perspective supplémentaire et des commentaires qui aident à élaborer des stratégies plus fortes et plus éclairées.
• Cela crée un sentiment de responsabilité partagée vis-à-vis du plan et une plus grande adhésion de la part des cadres intermédiaires
• Cela permet d'éviter certaines impasses liées à des risques que la direction n'aurait pas détecté.

Des indicateurs de performance

Les indicateurs de performance clés (KPI) fournissent les moyens de suivre les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs. Alors choisissez les KPI avec soin.
Il est essentiel de déterminer si les indicateurs de performance clés sélectionnés conduiront au comportement souhaité sans effet secondaire inattendu.

Posséder l'objectif

Chaque objectif doit avoir un propriétaire, un animateur qui possède les compétences et l'autorité nécessaires pour mener à bien l'objectif jusqu'à son terme.
En tant qu'animateur, le responsable de l'objectif supprimera les obstacles et trouvera la voie du progrès.

Deuxième étape : développer les tactiques

Au niveau des départements, les responsables de niveau intermédiaire développent des tactiques permettant d'atteindre au mieux les objectifs définis par la direction.

Pour réaliser ce travail, vous pouvez réaliser "un diagramme de déploiement des objectifs" qui permet de mettre en évidence les liens de contribution entre la stratégie de l'entreprise et les objectifs tactiques.

L'un des aspects les plus importants de ce processus est le «catchball» : un échange réciproque avec la direction pour s'assurer que la stratégie et les objectifs sont bien compris, que la stratégie et les tactiques sont bien alignées et que les indicateurs de performance clés sont significatifs et pertinents.
Les tactiques peuvent changer tout au long de la réalisation de la stratégie. La flexibilité et l'adaptabilité sont des caractéristiques importantes du processus.
Par conséquent, il est utile d’avoir des revues de progression régulières (par exemple, tous les mois), au cours desquelles les résultats sont évalués et les tactiques recalibrées.

Troisième étape : passez à l'action

Au niveau de l’usine, les superviseurs et les chefs d’équipe élaborent les détails opérationnels pour mettre en œuvre la tactique exposée par les cadres moyens.

C'est le niveau où les objectifs et les plans sont transformés en résultats. C'est le Gemba . Par conséquent, les gestionnaires doivent rester étroitement liés à l’activité opérationnelle.

Quatrième étape : réviser et ajuster

Jusqu'à présent, les étapes se sont concentrées sur la cascade d'objectifs stratégiques à travers les niveaux de l'entreprise : de la haute direction jusqu'à l'usine.
Le flux d'informations dans l'autre sens est tout aussi important : des informations sur les progrès et les résultats. C'est ce second flux qui crée un système en boucle fermée permettant le contrôle et le réglage de l'ensemble du processus.
Les progrès doivent être suivis en permanence et examinés officiellement de manière régulière (par exemple tous les mois). Ces points de contrôle d'avancement offrent une possibilité d'ajustement des tactiques et des détails opérationnels associés.

L'adhésion

Les gens fonctionnent mieux quand ils ont un but, quand ils comprennent non seulement quoi faire, mais aussi pourquoi c’est important.

L'un des avantages de Hoshin Kanri est qu'il peut aider à cet objectif. Fournir une orientation et une motivation vers les objectifs est importants. Il faut s’efforcer de créer une vision commune du plan stratégique (l’état futur : la destination) et des tactiques associées (le chemin pour y parvenir).

Assurez-vous que le plus grand nombre possible d'employés a la possibilité de comprendre pourquoi les objectifs stratégiques sont importants et comment la tactique et les détails opérationnels soutiennent ces objectifs de l'organisation.