Hoshin Kanri - Le déploiement des objectifs stratégiques

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Qu'est ce que Hoshin Kanri ?

Hoshin Kanri (également appelé déploiement de stratégie) est une méthode permettant de s'assurer que les objectifs stratégiques d'une entreprise favorisent le progrès et les actions à tous les niveaux de l'entreprise. Cela élimine le gaspillage qui provient d'une direction incohérente et d'une mauvaise communication.

Hoshin Kanri s'efforce de faire en sorte que tous les employés travaillent dans la même direction au même moment.
Pour ce faire, il aligne les objectifs de la société (stratégie) sur les plans des cadres moyens (Tactiques) et le travail effectué par tous les employés (opérations).

Comment mettre en oeuvre le Hoshin Kanri ?

Première étape - Créer un plan stratégique

Hoshin Kanri commence par un plan stratégique (par exemple, un plan annuel) élaboré par la direction pour promouvoir les objectifs à long terme de la société. Ce plan doit être soigneusement conçu pour traiter un petit nombre de problèmes critiques. Les éléments clés à prendre en compte lors de l'élaboration du plan stratégique sont les suivants :

Concentrez-vous sur cinq objectifs

Concentrez-vous sur cinq objectifs (ou moins).
Le simple fait d'écrire des objectifs peut créer un faux sentiment de progrès. Il est également courant de déduire que plus il y a d'objectifs plus le progrès sera grand.
En réalité, un but n’exprime que des intentions.
Chaque entreprise a des ressources et de l'énergie limitées…  Se concentrer sur un petit nombre d’objectifs rend le succès beaucoup plus probable que de dissiper de l’énergie au travers de dizaines d’objectifs.

Faire des choix est une partie difficile mais est une nécessitée.

Si tout est important; rien n'est important.

Efficacité d'abord

Il existe une distinction bien connue entre efficacité et efficience : l'effiicience consiste à bien faire les choses bien tandis que l'efficacité consiste à faire les bonnes choses.
Les objectifs stratégiques doivent être efficaces: prendre les mesures qui s'imposent pour amener l'entreprise au niveau supérieur. Si un objectif n’a pas un tel impact, il n’est probablement pas stratégique.

Evolution vs. Révolution

Les objectifs peuvent être évolutifs ( objectifs incrémentaux généralement atteints par l'amélioration continue ) ou révolutionnaires (changements décisifs d'une portée importante). Les deux sont des améliorations légitimes et importantes.

Consensus

La direction est responsable de l’élaboration du plan stratégique - c’est l’une de ses responsabilités les plus importantes. Cependant, prendre le temps de consulter les cadres intermédiaires a deux objectifs utiles:

  • Cela fournit une perspective supplémentaire et des commentaires qui aident à élaborer des stratégies plus fortes et plus éclairées.
  • Cela crée un sentiment de responsabilité partagée vis-à-vis du plan et une plus grande adhésion de la part des cadres intermédiaires

Des indicateurs de performance

Les indicateurs de performance clés (KPI) fournissent les moyens de suivre les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs.  Alors choisissez les KPI avec soin.
Il est essentiel de déterminer si les indicateurs de performance clés sélectionnés conduiront au comportement souhaité sans effets secondaires inattendus.

Posséder l'objectif

Chaque objectif devrait avoir un propriétaire, un animateur qui possède les compétences et l'autorité nécessaires pour mener à bien l'objectif jusqu'à son terme.
En tant qu'animateur, le responsable de l'objectif supprimera les obstacles et trouvera la voie du progrès.

Deuxième étape - Développer les tactiques

Au niveau des départements, les responsables de niveau intermédiaire développent des tactiques permettant d'atteindre au mieux les objectifs définis par la direction.
L'un des aspects les plus importants de ce processus est le «catchball»… un échange réciproque avec la direction pour s'assurer que la stratégie et les objectifs sont bien compris, que la stratégie et les tactiques sont bien alignées et que les indicateurs de performance clés sont significatifs et pertinents. Les tactiques peuvent changer tout au long de la réalisation de la stratégie. La flexibilité et l'adaptabilité sont des caractéristiques importantes du processus. Par conséquent, il est utile d’avoir des revues de progression régulières (par exemple, tous les mois), au cours desquelles les résultats sont évalués et les tactiques recalibrées.

Troisième étape - Passez à l'action

Au niveau de l’usine, les superviseurs et les chefs d’équipe élaborent les détails opérationnels pour mettre en œuvre la tactique exposée par les cadres moyens.

C'est le niveau où les objectifs et les plans sont transformés en résultats. C'est le Gemba . Par conséquent, les gestionnaires doivent rester étroitement liés à l’activité opérationnelle.

Quatrième étape - Réviser et ajuster

Jusqu'à présent, les étapes se sont concentrées sur la cascade d'objectifs stratégiques à travers les niveaux de l'entreprise. De la haute direction jusqu'à l'usine.
Le flux d'informations dans l'autre sens est tout aussi important : des informations sur les progrès et les résultats. C'est ce second flux qui crée un système en boucle fermée permettant le contrôle et le réglage de l'ensemble du processus.
Les progrès doivent être suivis en permanence et examinés officiellement de manière régulière (par exemple tous les mois). Ces points de contrôle d'avancement offrent une possibilité d'ajustement des tactiques et des détails opérationnels associés.

L'adhésion

Les gens fonctionnent mieux quand ils ont un but. Quand ils comprennent non seulement quoi faire, mais aussi pourquoi c’est important. L'un des avantages de Hoshin Kanri est qu'il peut aider à cet objectif. Fournir une orientation et une motivation vers des objectifs spécifiques est importants. Il est donc utile de s’efforcer de créer une vision commune du plan stratégique (l’état futur; la destination) et des tactiques associées (le chemin pour y parvenir).
Assurez-vous que le plus grand nombre possible d'employés ont la possibilité de comprendre pourquoi les objectifs stratégiques sont importants et comment la tactique et les détails opérationnels soutiennent ces objectifs.

MBO - Management par les objectifs

Une des méthodes de déploiement des objectifs couramment observée est l'utilisation des MBO ( Management By Objectives). Les MBO consistent à déployer les objectifs en suivant l'organigramme hiérarchique de l'entreprise. Les objectifs sont attribués par les manager aux personnes de rang n-1 par rapport à eux. Une fois les objectifs délégués, les managers n'ont qu'à surveiller l'atteinte des objectifs qu'ils ont confiés à leurs subalternes. Ce mécanisme d'attribution des objectifs est reproduit dans toute l'entreprise depuis le directeur général jusqu'aux ouvriers. Bien entendu, au fur et à mesure de leur déploiement, les objectifs deviennent de plus en plus précis et localisés répondant du même coup aux besoins de la direction et du secteur concerné.

Le mécanisme de déploiement est pertinent dans la mesure ou les responsables de secteurs sont les personnes les plus aptes à établir des objectifs réalistes et cohérents avec la mission du secteur. Ils ont dans leurs mains la possibilité de synthétiser les opportunités et les contraintes du secteur.

Cependant le mécanisme d'évaluation sur lequel repose les MBO est lui plus discutable. Ce type de management par les résultats peut présenter des risques. Le jugement des managers se fait sur la capacité des collaborateurs à atteindre des objectifs. Cela peut engendrer une pression dégradant le climat du travail dans les entreprises. Avec cette méthode, les collaborateurs ne sont pas jugés sur les efforts exercés pour atteindre les objectifs, mais uniquement sur les résultats. Bien entendue certains responsable applique intelligemment le management par les objectifs en relativisant l'atteinte des objectifs en fonction du contexte, ce qui permet dee diminuer les effets pervers du système.
En outre les MBO ont le gros défaut de ne pas faire apparaître clairement de liens entre les objectifs de l'organisation. Lorsque les MBO sont établis, on ignore les impacts qu'auront les objectifs sur l'activité de l'entreprise. Si l'atteinte d'un objectif dans un service de l'entreprise compromet l'atteinte de dix autres objectifs dans le reste de l'entreprise, que reste-t-il du bien-fondé de la démarche ?
Cette méthode créée donc un certain flou au niveau de la hiérarchisation des objectifs, et posent des problèmes au niveau de la communication et de la compréhension des objectifs stratégiques dans l’entreprise. Comment, dans ce cadre, responsabiliser les managers aussi bien sur la performance verticale que sur la performance horizontale ?

Une alternative au MBO, le MBM

Il existe une alternative au MBO qui donne une approche basée sur les méthodes MBM ( Management By Methods). Ce système aide les entreprises à déterminer quel processus doit être changé pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Pour pouvoir utiliser efficacement le MBM, les entreprises doivent considérer leurs activités comme des composantes d'un système plus grand. Donc les départements d'une entreprise doivent être considérés comme un ensemble travaillant pour un même but et non comme des entités séparées ou des centres de profits en compétition. Les actions sont centrées sur le capital humain et l'apprentissage organisationnel.

Les problèmes de cohérence

On se doute bien que les actions menées en entreprise n'ont pas toutes le même impact sur l'organisation de l'entreprise. Certaines ont une portée locale, et d'autres ont une portée plus globale.

Etant donné la multitude d'actions qui sont engagées dans l'entreprise, comment être sûr qu'elles ne vont pas être contradictoires où redondantes ?
Il est d'ailleurs fréquent de rencontrer des problèmes de cohérence entre les actions d'amélioration.

L'exemple n°1 ci-dessous met en évidence la problématique de la cohérence des objectifs dans l’entreprise. Ce type de problématique est présent à de nombreux niveaux dans l'entreprise.

Exemple n°1 : Le responsable de ligne

Un responsable de ligne de production, suite à un entretien individuel avec son supérieur, se voit confier la mission d’augmenter le TRS (Taux de rendement synthétique) sur sa ligne pour le prochain entretien qui a lieu 6 mois plus tard.

Parallèlement à cela un audit interne mené dans l’atelier de production a mis en évidence le manque de polyvalence des opérateurs. Il est donc demandé au responsable de ligne de mener une campagne de formation pour résoudre le problème.

Le responsable se voit donc attribuer les deux objectifs suivants :

  • Objectif 1 : Augmenter le TRS. Temps alloué : 6 mois
  • Objectif 2 : Mener une campagne de formation. Temps alloué : 4 mois

Il se trouve ainsi face à des objectifs contradictoires. Certains opérateurs étant en phase d’apprentissage, ne travailleront pas à 100% de leur capacité. La campagne de formation aura un donc impact négatif sur le TRS.

L'échec des actions d'amélioration. Pourquoi ?

Les actions d'amélioration peuvent échouer dans les circonstances suivantes

  • Le moyens à disposition sont insuffisants.
    Dans cette situation les éléments déclencheurs ne donnent lieu à aucun changement, ou à des objectifs non atteints. Qu'y a t'il de plus décourageant pour les collaborateurs que des projets inachevés ?
    Le manque de moyens pourra aussi aboutir à des constats d'échec : "Nous savons que notre façon fonctionner ne convient pas mais nous n'avons pas les moyens d'agir".
    Par exemple on il est courant de voir de très bons rapports d'audit, donnant des recommandations intéressantes, dormir sous une pile de dossier dans le coin d'un bureau faute de temps pour exploiter les informations recueillies et les traduire en plan d'action.

  • Les erreurs du passé se répètent

    Lorsqu'elles cherchent à s'améliorer les entreprises ne font en général que de répéter de vielles pratiques.

    Ces pratiques ayant eu plus ou moins de succès, avant toute nouvelle démarche d'amélioration il est important d'étudier l'historique des actions déjà menées dans le même sens et de se poser les questions suivantes:

    Ces actions ont elle aboutit avec succès ? Sinon pourquoi?

    Il est important de ne pas réinventer la roue, surtout si celle-ci est carrée!

  • La planification des actions n'a pas été assez approfondie
    Un des risques est en effet de ne pas prévoir suffisamment les conséquences des actions. Il est en effet nécessaire d'identifier les impacts sur les coûts, les délais, l'environnement social et sur l'environnement extérieur.

Vision, Mission, Valeurs

Mission : Pourquoi existons-nous ?

La mission se définit en précisant le but de l'entreprise, sa vocation, sa raison d'être.

Valeurs : Qu'est-ce qui est important pour nous ?

Les valeurs désignent l'ensemble des règles que s'est fixé l'entreprise pour réaliser sa mission. Les valeurs auront une incidence sur le comportement des collaborateurs de l'entreprise.

Vision : Que voulons-nous devenir ?

La vision est une projection de l'entreprise dans le futur. On définit ce que l'on désire faire de l'entreprise. Cette vision doit être fédératrice pour les collaborateurs.

La stratégie est le plan d'action que détermine l'entreprise pour s'aligner sur sa vision.

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