Organisation & Résolution de problème

Une structure agile pour résoudre les problèmes

La bonne organisation pour le bon problème

La résolution de problème s'appuie sur un processus. C'est-à-dire un enchaînement d'étapes qui se terminent une fois que le problème est corrigé. Pour supporter ce processus, une organisation doit être mis en place. L'organisation doit être adaptée à la typologie de problème à résoudre afin de mobiliser les ressources de façon efficiente.

Les composantes d'une organisation

Les éléments suivants sont les composantes des organisations qui doivent être pris en considération pour assurer le support du processus :

Hommes	Compétence
	Capacité de travail
Espace	Disponible
	Adapté
Méthode	Structure
	Mode de fonctionnement
Moyen	Animation
	Analyse
Gouvernance	Pouvoir décisionnel

Par exemple il serait vain de vouloir piloter efficacement les résolutions de problème sans les compétence d'animation de résolution de problème et sans allouer du temps des collaborateurs à la résolution de problème.

A l'inverse il serait peu judicieux d'allouer trop de ressources à des problèmes simples.

L'efficience dans la résolution de problème consiste à allouer le juste niveau de ressources à chaque problème.

Il doit donc y avoir plusieurs organisations de résolution de problème qui seront activées en fonction du type de problème à résoudre.

Les Hommes

Mobiliser les bonnes compétences au bon moment est primordiale. En effet, il n'est pas nécessaire de mobiliser un ingénieur en énergie atomique pour revisser une vis qui se serait dévissée.

Il est important de ne pas confondre niveaux hiérarchiques et niveaux d'expertise.
En effet, , ce n'est pas parce que l'on monte dans la hiérarchie que l'on trouvera la meilleure solution pour traiter un problème. La hiérarchie a une autre utilité.

Alors à quoi sert la hiérarchie ?

Les responsables ont pour mission :

• de donner de la perspective par rapport au problème rencontré (Est-ce réelement un problème ?)
• d'aider à qualifier les impacts du problème
• d'allouer les ressources nécessaires
• prendre des décisions pour lesquelles les employés n'ont pas le pouvoir décisionnel

Quelles compétences sont nécessaires ?

Il faut distinguer plusieurs typologies de compétence :

• Les compétences d'animation de RDP
• Les compétences spécialisées dans le domaine de la RDP
• Les compétences d'analyse

La personne qui animera la RDP aura de bonnes compétences interelationnelles, mais ne sera pas forcément spécialiste des process de production (par exemple) concernés par le problème.

Comment mettre en place une organisation de résolution de problème ?

1. Définir un périmètre
2. Mettre en place le dispositif de détection
3. Définir les typologies de problèmes à traiter (Technique, processus administratif ?)
4. Définir les standards de gestion des problèmes
5. Mettre à disposition les compétences d'animation
6. Mettre en place la gouvernance
7. Mettre à disposition les moyens adaptés

Définir le périmètre

Il n'est pas toujours possible de déployer la structure de résolution de problème sur l'ensemble de l'organisme. Il est donc important dans ces cas-là de définir un périmètre clair pour débuter la démarche.

Mettre en place le dispositif de détection

Les premiers éléments à mettre en place sont le dispositif de détection de problème. Il estEn effet, indispensable d'avoir la connaissance des problèmes de façon à pouvoir les sélectionner et les traiter.

Si aucune disposition n'est prise, les problèmes sont détectés tardivement et les impacts sont devenus important sur l'organisation d'entreprise.

Détection de problème valorisée

Mettre en place un système de détection du problème consiste tout d'abord à préparer les esprits à valoriser l'identification et la remontée des problèmes.
Chaque collaborateur doit être encouragé par le management à rendre visible les non-conformités que lui-même a détecté ou à générer. Le concept du Jidoka doit être déployé.
La nature humaine pousse naturellement les individus à cacher les problèmes pour préserver ses collègues ou pour se préserver soi-même de réprimandes.
La recherche des coupables doit être totalement banni de la culture de l'entreprise. On ne cherche pas à mettre en défaut quelqu'un mais uniquement à identifier des solutions. La détection de problème doit être vu comme une mine d'or pour l'amélioration continue et doit être considérée telle-quelle par tout le monde. Chaque problème est un potentiel d'amélioration.

Dispositifs d’identification

Il s'agit également de mettre place les moyens permettant conserver les non-conformités détectées. Le plus souvent des boîtes rouges seront utilisés. Toutefois d’autres systèmes d'identification peuvent être utilisés tel que des pastilles rouges ou d’autres dispositifs dont la signification visuelle est claire. Les pièces ainsi identifiées ne doivent pas être considérés comme des déchets mais plutôt comme une source de connaissance qui permettra de trouver l'origine du problème et donc de supprimer des dysfonctionnements. Afin de s'assurer d'avoir à disposition le genbutsu (la pièce réelle), il est important que le système d'identification soit parfait. On pourra par exemple noter les informations telles que l'ordre de fabrication, l'heure, l'opération...

Lieu de mise en place de la détection des problèmes

La détection de problème peut se faire soit sur le poste qui est à l'origine de la valeur ajoutée ou sur tous les postes en aval de l'opération. Il est important d'avoir mis en place un système d'écoute client qui permette la remontée de toutes les anomalies qui se révèlent dans le cycle de vie de utilisation du produit ou du service.

L'arrêt au premier défaut

L'arrêt au premier défaut est un élément déterminant de la résolution de problème. En effet, dès que l'on détecte un défaut et que l'on s'arrête on est capable d'identifier directement l'effet du problème. L'analyse est direct et instantanée. Cela permet de gagner un temps considérable dans les phases d'identification du problème, de recherche de la cause et de recherche de solution.
Il s'agit de gelée les conditions d'occurrence du problème. Cela permet un gain de temps notable pour les analyses. Celle-ci n'ont pas à être réalisée a posteriori.

L'arrêt au premier niveau peut paraître au premier regard antinomique avec les objectifs de productivité d'une ligne de production. L'expérience montre que la réalité est tout autre.
Si on s'arrête au premier défaut on évite tous les gaspillages liés à la production de non-conformités. On préserve également les postes en aval de l'utilisation de ces non-conformités. On évite ainsi les rebuts et retouches.
Cela permet également d’optimiser l'énergie de tous les services supports engagés dans la résolution de problème puisque ceux-ci vont passer moins de temps à cette étape primordiale qu’est l'analyse.

L'arrêt au premier défaut implique nécessairement que la direction et le management soit totalement convaincu d'une telle pratique.
On ne peut pas raisonnablement imaginer une organisation avec un double discours entre des équipes qualité qui demanderaient l'arrêt au premier défaut et le management de la production qui demanderait l'inverse.

Afin que cette pratique d'arrêt au premier défaut soit optimum il est important que l'organisation qui l'accompagne soit maîtrisée. Il faut que les règles de réactions soient établies et formalisées et que les personnes devant intervenir soient disponibles dans un délai très court.

Adaptation du système de production

Il s'agit aussi adapter l'organisation de la gestion de la production pour tenir compte de ces aléas de façon limiter les effets sur la production. Il peut être nécessaire que l'outil de gestion de production permettent l’enregistrement de ces pièces inaptes à être utilisées.

L'enregistrement des problèmes

L'enregistrement sur tableau

Le tableau contient les informations qui permettent de caractériser le problème et d'en faciliter la résolution.

Les informations seront :

• Date, heure, équipe, opérateur
• Cause première identifiée
• Action immédiate
• Résultats des actions de sécurisation
• Responsable de l'action
• Délai de mise en œuvre

De manière globale on trouvera toutes les informations que l'on jugera nécessaire à la résolution problème. On peut même imaginer la présence de croquis dessiné à la main.

Erreurs fréquentes de la mise en place de structure de résolution de problème

Lorsqu'il s'agit de résoudre un problème et des groupes se constituent c'est ce que l'on appelle “Groupe de résolution de problème” ou encore “task force” et se réunissent dans des “wars room”. Cela peut avoir pour effet de rassurer la direction qui a le sentiment que le problème est traîté par une équipe compétente. Toutefois si tous les problèmes sont gérés en mode “task force”, cela devrait alors faire réagir la direction. Une telle situation est, en effet, révélatrice de dysfonctionnements dans l'entreprise.

Croire que la direction est plus apte à résoudre les problèmes

Escalation process

Bien souvent lorsque l'on questionne les dirigeants sur l'organisation qu'ils mettent en place pour la résolution de problème, la réponse apportée est une pyramide du telle que celle ci-dessous.

On peut comprendre la volonté des dirigeants d'appliquer le prinipe de subsidiarité.

Mais cette vision simpliste des choses ne donne pas une réponse adaptée pour la conduite de résolution de problèmes efficaces.